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É justamente essa receita que muitas vezes ajuda a pagar salários, fornecedores, impostos, energia, manutenção, compras e tantas outras despesas que fazem parte da operação.

Mas fica uma pergunta: E o lucro?

A semana tem sete dias.

Se um empreendimento trabalha muito bem durante dois dias e passa boa parte dos outros cinco com baixa ocupação, será que estamos aproveitando todo o potencial do negócio?

Um apartamento que não foi vendido na terça-feira não poderá ser vendido novamente na quarta-feira pela mesma diária. A diária hoteleira é um produto perecível. O tempo passou, o quarto ficou vazio e aquela oportunidade de receita desapareceu.

Por isso, talvez seja hora de olhar para a semana com outros olhos.
O que podemos fazer para movimentar o hotel ou a pousada de segunda a quinta-feira?

Eventos e grupos são uma possibilidade importante. Congressos, treinamentos, reuniões corporativas, excursões, grupos esportivos, retiros, encontros de empresas, casamentos, pequenas celebrações e outros formatos podem trazer hóspedes justamente para os dias em que normalmente existe maior ociosidade.

Mas não é só isso.
É preciso conhecer o mercado ao redor do empreendimento.

Quais empresas da região podem utilizar o hotel para reuniões ou treinamentos? Quais eventos acontecem na cidade? Existem grupos esportivos procurando hospedagem? Há escolas, universidades, associações ou instituições que realizam encontros? Existem profissionais que viajam durante a semana? E o turismo de experiência, de natureza, gastronômico ou de bem-estar? O que poderia ser criado para atrair o público em dias de menor movimento?
Até mesmo o day use, quando adequado ao perfil do empreendimento, pode ser uma alternativa para utilizar estrutura que permaneceria ociosa.

Outro ponto importante é não confundir ocupação com resultado.

Encher o hotel a qualquer preço pode aumentar a ocupação e, ao mesmo tempo, não melhorar proporcionalmente a rentabilidade. É preciso olhar para diária média, custos, canais de venda, consumo de alimentos e bebidas, utilização das áreas de eventos e, principalmente, para a margem que cada negócio deixa.

É aqui que entra uma gestão mais estratégica da receita.
Não basta perguntar: “Quantos apartamentos vendemos?”
É preciso perguntar também:
Quanto essa venda deixou para o empreendimento?
Qual foi o custo para conquistar esse cliente?
Qual segmento estamos atraindo?
Qual é o nosso desempenho em cada dia da semana?
Onde existe capacidade ociosa que pode ser transformada em receita?

O calendário também precisa fazer parte da estratégia. Eventos, feiras, competições esportivas, shows, festas, feriados e acontecimentos locais podem modificar completamente a curva de demanda. Por isso, acompanhar o calendário da cidade e trabalhar comercialmente com antecedência pode fazer diferença.

E existe outro ponto que considero fundamental:
Vender durante a semana não pode ser responsabilidade apenas do setor comercial!

Reservas, recepção, eventos, alimentos e bebidas, marketing e gestão precisam conversar entre si.

Uma solicitação de grupo que chega ao hotel não é apenas uma oportunidade para vender apartamentos. Pode significar café da manhã, almoço, jantar, coffee break, locação de sala, estacionamento, lazer e outros serviços.
Ou seja, um grupo pode gerar receita em diferentes áreas do empreendimento.

A própria gestão de grupos precisa ser cuidadosa. Nem todo grupo é necessariamente um bom negócio para qualquer data. A estratégia deve considerar a demanda prevista, o número de apartamentos disponíveis, o perfil do grupo e a possibilidade de outras vendas naquele período.

Talvez o primeiro exercício de um hotel ou pousada seja simples:
Pegar os últimos 12 meses e analisar dia por dia da semana.

• Quantos apartamentos foram vendidos às segundas?
• E às terças?
• Quartas?
• Quintas?
• Qual foi a diária média?
• Quanto entrou de receita?
• Quais segmentos compraram?
• Quanto veio diretamente e quanto veio pelas OTAs?
• Quais eventos ajudaram?
• E, principalmente: o que fizemos para vender esses dias?

As respostas podem revelar oportunidades que normalmente ficam escondidas quando olhamos apenas para a taxa média de ocupação mensal.

O objetivo não deveria ser simplesmente ter uma “casa cheia” no fim de semana.
O desafio é fazer com que o empreendimento tenha movimento, receita e resultado durante a semana também.
Porque hotelaria é um negócio de capacidade limitada e perecível.
Temos um número determinado de apartamentos.
Temos sete dias no calendário.
E cada noite que passa sem venda não volta para o estoque.

Talvez o verdadeiro desafio não seja vender mais no sábado.
Talvez seja descobrir como fazer a segunda, a terça, a quarta e a quinta-feira também trabalharem a favor do resultado.

É aí que ocupação deixa de ser apenas um número e passa a ser estratégia!

E é justamente nesse tipo de análise que uma visão externa pode ajudar: Entender o comportamento da operação, identificar oportunidades comerciais, analisar mercados e segmentos, estudar a ocupação por dia da semana e construir estratégias para transformar capacidade ociosa em receita e resultado.

Na minha consultoria em hotéis, pousadas e outras empresas do setor de turismo e hospitalidade, esse trabalho é feito de forma personalizada, com diagnóstico da operação e sigilo sobre as informações e estratégias analisadas.

Porque, muitas vezes, o lucro que o empreendimento procura não está necessariamente em cobrar mais.
Pode estar em vender melhor aquilo que hoje permanece vazio.

Até o próximo check-in de boas ideias.

Gilberto Luiz Braga

Consultor em Hospitalidade, Turismo e Serviços
Especialista em Estratégias Operacionais.
LinkedIn: Gilberto Luiz Braga
E-mail: gilbertolabraga@gmail.com

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Eliene Felix é advogada, graduada em Direito pelo Centro Universitário Serra dos Órgãos, pós-graduada em Direito Médico e da Saúde pela FaculMinas e especialista em Direito Médico pelo IEST. Atuou por mais de 10 anos como técnica de enfermagem no Hospital de Clínicas de Teresópolis Constantino Ottaviano (HCTCO), experiência que lhe proporcionou vivência direta na rotina e nos desafios da área da saúde.

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Comprar um imóvel não é apenas uma decisão financeira. É pensar no lugar onde os filhos vão crescer, onde a família vai reunir os amigos, onde serão vividos aniversários, domingos, conquistas e tantos momentos que, com o tempo, transformam uma casa em lar. É por isso que acredito tanto no valor de uma oportunidade.

Na Gênesis, decidimos transformar essa ideia em uma condição concreta com o Feirão do Dezconto: R$ 10 mil de desconto em nossos apartamentos. Para quem já vinha se planejando, pesquisando e esperando uma condição mais favorável, uma oportunidade como essa pode mudar o momento da decisão. Não é só pagar menos, é avançar!

Depois de tantos anos no mercado imobiliário, sei que cada família chega a essa escolha por um caminho diferente. Há quem esteja deixando o aluguel, quem precise de mais espaço, quem esteja começando uma nova fase e quem simplesmente tenha decidido que chegou a hora de ter um lugar para chamar de seu.

São histórias diferentes, mas existe algo em comum: o desejo de construir um lar.

Por isso, quando me perguntam quanto valem R$ 10 mil, penso que a resposta pode ser muito maior do que o próprio número.

Podem valer uma oportunidade. Podem valer um novo começo. Podem valer R$ 10 mil mais perto do seu lar.

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Será que existe realmente fidelidade na hotelaria?
Ou será que o hóspede, na maioria das vezes, está simplesmente procurando a melhor opção para cada viagem?

Vivemos em um mercado onde a comparação ficou muito fácil. Alguns cliques são suficientes para comparar hotéis, localização, serviços, avaliações e, principalmente, tarifas.

O hóspede pode gostar muito do seu hotel e, na próxima viagem, escolher outro…

Pode ter sido muito bem atendido pela sua equipe, ter dormido em uma excelente cama, tomado um ótimo café da manhã, ter saído satisfeito e, mesmo assim, reserva o hotel concorrente porque encontrou uma tarifa melhor…

Então, o que é fidelidade?

• É o hóspede que volta?
• É aquele que recomenda?
• É aquele que reserva diretamente?
• Ou é aquele que, mesmo encontrando uma alternativa um pouco mais barata, continua preferindo o seu hotel?

Talvez estejamos confundindo recorrência com fidelidade.

Um hóspede recorrente é aquele que volta.
Um hóspede fiel é aquele que prefere voltar para você.
E existe uma grande diferença entre as duas coisas.

Nós, hoteleiros e profissionais de hotelaria, aprendemos que devemos fazer o melhor para o hóspede.
E isso é absolutamente correto.
Mas será que fazer o melhor é suficiente para garantir que ele volte?

A satisfação é fundamental. Estudos brasileiros mostram uma relação importante entre a qualidade dos serviços, a satisfação e a lealdade dos hóspedes. Uma pesquisa com 645 usuários de hotéis e Airbnb em diferentes regiões do Brasil encontrou forte influência da satisfação sobre a lealdade.

Mas satisfação não significa necessariamente fidelidade.
Afinal, podemos sair satisfeitos de vários hotéis.
Podemos ter boas experiências em diferentes restaurantes, companhias aéreas, pousadas e resorts.

Gostar de um hotel não significa necessariamente escolher sempre aquele hotel.

E aí está um dos grandes desafios da hotelaria:
“O hóspede procura diversidade?”
Eu acredito que sim.
E talvez isso não seja necessariamente ruim para o hotel/pousada.

Quem viaja a trabalho pode ter um hotel preferido para suas viagens corporativas e escolher outro quando viaja com a família.

Quem gosta de praia pode procurar um determinado resort nas férias e uma pousada diferente em uma viagem romântica.
Quem viaja para conhecer um destino pode querer experimentar diferentes experiências de hospedagem.

O consumidor de hoje tem mais opções e está mais informado…

Portanto, talvez a hotelaria precise parar de pensar que fidelidade significa:
“Meu hóspede nunca ficará em outro hotel!”

Talvez fidelidade seja:
“Quando houver uma escolha, eu quero que ele pense primeiro em mim.”

E o preço?

Aqui está uma questão que sempre provoca boas discussões entre hoteleiros.

Será que uma tarifa mais baixa faz o hóspede trocar de hotel?

Claro que pode fazer.

Mas será que o preço é suficiente para explicar essa troca?

Uma pesquisa realizada com hóspedes de pousadas de Angra dos Reis/RJ encontrou um resultado bastante interessante:
O preço não apareceu como fator preponderante para a intenção de lealdade.
Infraestrutura, atendimento, predisposição para recomendar e comprometimento com o estabelecimento tiveram maior importância.

Isso nos faz pensar:
Se o hóspede só escolhe o seu hotel quando você é o mais barato, talvez você não tenha conquistado sua fidelidade,
Você conquistou sua compra.

Existe uma diferença enorme entre um cliente que diz:
“Vou ficar lá porque é mais barato.”
e outro que diz:
“Vou ficar lá porque gosto daquele hotel.”

No segundo caso, existe relacionamento.

Então, como criar fidelidade?
Talvez não exista uma fórmula única.
Mas acredito que alguns ingredientes são indispensáveis:
Conhecer o hóspede.

• Não apenas saber seu nome
• Saber suas preferências, seus hábitos, suas necessidades
• Lembrar que ele prefere determinado apartamento
• Que gosta de um determinado travesseiro
• Que toma café mais cedo
• Que viaja com crianças
• Que sempre pede aquela mesa
• Que já esteve ali outras vezes

Isso é muito mais poderoso do que simplesmente colocar o nome do hóspede em uma mensagem automática.

É fazer com que ele perceba:
“Eles lembram de mim.”

E existe uma pesquisa recente que achei especialmente interessante.

Pesquisadores ligados à Cornell ( Cornell University abriga a Escola Nolan de Administração Hoteleira, considerada a primeira e mais conceituada escola do mundo dedicada ao ensino de gestão em hospitalidade ) descobriram que permitir ao hóspede personalizar alguns aspectos do quarto pode aumentar sua sensação de pertencimento e, consequentemente, sua intenção de voltar e recomendar o hotel. O estudo chama isso de “psychological ownership”, ou sensação de que aquele espaço é, de alguma forma, “meu”.

É uma descoberta que nos faz pensar sobre algo simples:

• Talvez fidelizar não seja apenas fazer o hóspede gostar do hotel.
• Talvez seja fazer com que ele “se sinta parte dele”.

E quem fideliza?
Outro ponto que considero importante:
Fidelização não é responsabilidade apenas do marketing ou do setor de reservas.

O hóspede não enxerga o hotel dividido em departamentos, ele enxerga uma experiência:

• A reserva faz parte da experiência.
• A chegada faz parte da experiência.
• A recepção faz parte da experiência.
• O quarto faz parte da experiência.
• O café da manhã faz parte da experiência.
• A limpeza faz parte da experiência.
• A solução de um problema faz parte da experiência.
• A despedida também faz parte da experiência.

O hotel inteiro vende!
Então o hotel inteiro também pode fidelizar…

Talvez a pergunta esteja errada
Em vez de perguntar:
“Como faço para fidelizar meu hóspede?”

Talvez devêssemos perguntar:
“Por que meu hóspede deveria escolher novamente o meu hotel?”

E, principalmente:

“O que faria ele escolher meu hotel mesmo encontrando uma opção um pouco mais barata?”

Se a resposta for apenas “Porque temos uma boa tarifa”, precisamos repensar nossa estratégia…

Porque preço pode trazer uma reserva.
Mas relacionamento pode trazer “outras dez”.

Uma boa experiência pode gerar recomendação.
Um hóspede reconhecido pode se tornar um defensor da marca.
Uma equipe preparada pode transformar uma hospedagem em memória.
E uma memória positiva pode fazer o hóspede voltar.

Fidelidade não é impedir o hóspede de experimentar outros hotéis.
É fazer com que, depois de experimentar outros, “Ele continue querendo voltar para o seu”.

Talvez seja essa a verdadeira fidelidade na hotelaria.

Não aquela construída apenas por pontos, descontos ou tarifas promocionais.

Mas aquela construída por Confiança, Reconhecimento, Relacionamento, Experiência e Pertencimento.

Porque, no final das contas, podemos ter muitos quartos disponíveis.
Podemos ter uma ótima estrutura.
Podemos ter uma excelente tarifa.
Mas existe algo que nenhuma estratégia de Revenue Management consegue comprar:

A preferência do hóspede.

E você?
“Seu hotel tem hóspedes recorrentes ou hóspedes realmente fiéis?”

Essa é uma pergunta que merece ser respondida com dados, e não apenas com percepção.

Entre em contato comigo. Podemos analisar o cenário, avaliar oportunidades e construir uma proposta adequada à realidade do seu Empreendimento.

Até o próximo check-in de boas ideias.

Gilberto Luiz Braga

Consultor em Hospitalidade, Turismo e Serviços
Especialista em Estratégias Operacionais.
LinkedIn: Gilberto Luiz Braga
E-mail: gilbertolabraga@gmail.com

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Mais do que representar interesses individuais, o advogado atua como agente indispensável à concretização do Estado Democrático de Direito, garantindo o acesso à justiça e a efetividade dos direitos fundamentais.

Nesse contexto, o exercício diário da profissão exige a conjugação de quatro pilares indispensáveis: o respeito às prerrogativas profissionais, a observância da ética, a valorização da classe e a busca pela celeridade processual.

As prerrogativas da advocacia não constituem privilégios pessoais, mas garantias institucionais destinadas a assegurar a independência técnica do profissional e, sobretudo, a proteção dos direitos do cidadão.

O livre acesso aos autos, a comunicação reservada com o cliente, o respeito à inviolabilidade do escritório e a liberdade no exercício da profissão são instrumentos que possibilitam uma atuação efetiva e equilibrada perante o Poder Judiciário.

Quando essas prerrogativas são desrespeitadas, não apenas o advogado é prejudicado, mas também a própria prestação jurisdicional.

Paralelamente, a ética deve nortear toda a atuação profissional.

A confiança depositada pelo cliente exige do advogado lealdade, sigilo, honestidade, urbanidade e responsabilidade.

O compromisso ético fortalece a credibilidade da profissão perante a sociedade e contribui para um ambiente jurídico mais transparente e respeitoso.

A defesa firme dos interesses do constituinte jamais pode ser confundida com práticas incompatíveis com os princípios estabelecidos pelo Estatuto da Advocacia e pelo Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil.

A valorização da advocacia também representa um desafio permanente.

A crescente competitividade do mercado, o elevado número de profissionais e as dificuldades enfrentadas no exercício cotidiano evidenciam a necessidade de reconhecimento da relevância social da profissão.

A remuneração digna, o respeito institucional, a capacitação contínua e a defesa das condições adequadas de trabalho são fatores essenciais para que os advogados possam desempenhar suas funções com excelência e independência.

Por fim, a celeridade processual constitui importante objetivo do sistema de justiça, especialmente diante da elevada demanda judicial.

Contudo, a busca por processos mais rápidos não pode comprometer o contraditório, a ampla defesa e o devido processo legal.

O equilíbrio entre eficiência e segurança jurídica é indispensável para que as decisões sejam proferidas em tempo razoável, sem prejuízo da qualidade da prestação jurisdicional.

Nesse cenário, a atuação colaborativa entre magistrados, membros do Ministério Público, servidores e advogados revela-se fundamental para a concretização de uma justiça mais eficiente.

Em conclusão, o cotidiano da advocacia demonstra que prerrogativas, ética, valorização e celeridade são elementos indissociáveis de uma atuação profissional comprometida com a justiça e com a defesa dos direitos fundamentais.

O fortalecimento desses pilares beneficia não apenas a classe dos advogados, mas toda a sociedade, na medida em que contribui para um sistema de justiça mais acessível, equilibrado e efetivo.

Tonin Elie Ofeiche – Advogada especialista em Direito de Família e Sucessões, Coordenadora do Diretório da Valorização da Advocacia da 13a. Subseção da OAB Teresópolis e Diretora Executiva da ABA Região Serrana

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