Muitos hotéis e pousadas conseguem bons resultados nos finais de semana e nos feriados prolongados. A ocupação aumenta, os apartamentos são vendidos, o restaurante movimenta, a equipe trabalha mais e o caixa recebe um importante reforço.

É justamente essa receita que muitas vezes ajuda a pagar salários, fornecedores, impostos, energia, manutenção, compras e tantas outras despesas que fazem parte da operação.

Mas fica uma pergunta: E o lucro?

A semana tem sete dias.

Se um empreendimento trabalha muito bem durante dois dias e passa boa parte dos outros cinco com baixa ocupação, será que estamos aproveitando todo o potencial do negócio?

Um apartamento que não foi vendido na terça-feira não poderá ser vendido novamente na quarta-feira pela mesma diária. A diária hoteleira é um produto perecível. O tempo passou, o quarto ficou vazio e aquela oportunidade de receita desapareceu.

Por isso, talvez seja hora de olhar para a semana com outros olhos.
O que podemos fazer para movimentar o hotel ou a pousada de segunda a quinta-feira?

Eventos e grupos são uma possibilidade importante. Congressos, treinamentos, reuniões corporativas, excursões, grupos esportivos, retiros, encontros de empresas, casamentos, pequenas celebrações e outros formatos podem trazer hóspedes justamente para os dias em que normalmente existe maior ociosidade.

Mas não é só isso.
É preciso conhecer o mercado ao redor do empreendimento.

Quais empresas da região podem utilizar o hotel para reuniões ou treinamentos? Quais eventos acontecem na cidade? Existem grupos esportivos procurando hospedagem? Há escolas, universidades, associações ou instituições que realizam encontros? Existem profissionais que viajam durante a semana? E o turismo de experiência, de natureza, gastronômico ou de bem-estar? O que poderia ser criado para atrair o público em dias de menor movimento?
Até mesmo o day use, quando adequado ao perfil do empreendimento, pode ser uma alternativa para utilizar estrutura que permaneceria ociosa.

Outro ponto importante é não confundir ocupação com resultado.

Encher o hotel a qualquer preço pode aumentar a ocupação e, ao mesmo tempo, não melhorar proporcionalmente a rentabilidade. É preciso olhar para diária média, custos, canais de venda, consumo de alimentos e bebidas, utilização das áreas de eventos e, principalmente, para a margem que cada negócio deixa.

É aqui que entra uma gestão mais estratégica da receita.
Não basta perguntar: “Quantos apartamentos vendemos?”
É preciso perguntar também:
Quanto essa venda deixou para o empreendimento?
Qual foi o custo para conquistar esse cliente?
Qual segmento estamos atraindo?
Qual é o nosso desempenho em cada dia da semana?
Onde existe capacidade ociosa que pode ser transformada em receita?

O calendário também precisa fazer parte da estratégia. Eventos, feiras, competições esportivas, shows, festas, feriados e acontecimentos locais podem modificar completamente a curva de demanda. Por isso, acompanhar o calendário da cidade e trabalhar comercialmente com antecedência pode fazer diferença.

E existe outro ponto que considero fundamental:
Vender durante a semana não pode ser responsabilidade apenas do setor comercial!

Reservas, recepção, eventos, alimentos e bebidas, marketing e gestão precisam conversar entre si.

Uma solicitação de grupo que chega ao hotel não é apenas uma oportunidade para vender apartamentos. Pode significar café da manhã, almoço, jantar, coffee break, locação de sala, estacionamento, lazer e outros serviços.
Ou seja, um grupo pode gerar receita em diferentes áreas do empreendimento.

A própria gestão de grupos precisa ser cuidadosa. Nem todo grupo é necessariamente um bom negócio para qualquer data. A estratégia deve considerar a demanda prevista, o número de apartamentos disponíveis, o perfil do grupo e a possibilidade de outras vendas naquele período.

Talvez o primeiro exercício de um hotel ou pousada seja simples:
Pegar os últimos 12 meses e analisar dia por dia da semana.

• Quantos apartamentos foram vendidos às segundas?
• E às terças?
• Quartas?
• Quintas?
• Qual foi a diária média?
• Quanto entrou de receita?
• Quais segmentos compraram?
• Quanto veio diretamente e quanto veio pelas OTAs?
• Quais eventos ajudaram?
• E, principalmente: o que fizemos para vender esses dias?

As respostas podem revelar oportunidades que normalmente ficam escondidas quando olhamos apenas para a taxa média de ocupação mensal.

O objetivo não deveria ser simplesmente ter uma “casa cheia” no fim de semana.
O desafio é fazer com que o empreendimento tenha movimento, receita e resultado durante a semana também.
Porque hotelaria é um negócio de capacidade limitada e perecível.
Temos um número determinado de apartamentos.
Temos sete dias no calendário.
E cada noite que passa sem venda não volta para o estoque.

Talvez o verdadeiro desafio não seja vender mais no sábado.
Talvez seja descobrir como fazer a segunda, a terça, a quarta e a quinta-feira também trabalharem a favor do resultado.

É aí que ocupação deixa de ser apenas um número e passa a ser estratégia!

E é justamente nesse tipo de análise que uma visão externa pode ajudar: Entender o comportamento da operação, identificar oportunidades comerciais, analisar mercados e segmentos, estudar a ocupação por dia da semana e construir estratégias para transformar capacidade ociosa em receita e resultado.

Na minha consultoria em hotéis, pousadas e outras empresas do setor de turismo e hospitalidade, esse trabalho é feito de forma personalizada, com diagnóstico da operação e sigilo sobre as informações e estratégias analisadas.

Porque, muitas vezes, o lucro que o empreendimento procura não está necessariamente em cobrar mais.
Pode estar em vender melhor aquilo que hoje permanece vazio.

Até o próximo check-in de boas ideias.

Gilberto Luiz Braga

Consultor em Hospitalidade, Turismo e Serviços
Especialista em Estratégias Operacionais.
LinkedIn: Gilberto Luiz Braga
E-mail: gilbertolabraga@gmail.com